背景

    华俊公司主要经营实验室仪器、医疗仪器、工业分析与检测仪器，在销售过程中一般需要产品介绍、报价、投标或商务谈判和服务承诺等工作，销售工作通常由销售人员独立完成，企业需要不断地发展新客户和维系高价值的老客户来支持销售业务。

企业业务特征：
• 产品/服务：标准化
• 客户：目标客户特征明晰，客户数量较多（一般有医院、学校、医疗站等）
• 销售：直销为主
• 环境：市场化程度较高，竞争对手相对明确，服务可成为竞争优势

企业发展的主要业务瓶颈

业务处理过程缺少流程跟踪

    企业在业务处理过程中一般需要产品介绍、商务谈判、报价或投标、签订合同、采购、产品交付、收款和售后服务等事务；在以上业务处理描述中，很明显地看出是具有典型的项目型营销的特点，所以我们特将以上业务流程归结为项目管理。在管理一个项目的过程中，通常包括售前跟踪，签约实施和结项验收这三个阶段性的完整过程。由于项目执行周期长和涉及多个部门，所以业务流程监控和执行困难。

快速发展中业务过程难以协同

    区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的基本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长。

信息共享和业务协同

    在项目推进过程中，需要不同部门的多业务角色共同参与，而各角色在项目中进入的时间、承担的职责、专业差异、了解的客户侧面不尽相同，很容易造成信息不对称，工作协同困难，因此信息共享成为业务发展的关键。

客户的发展与保有

    产品同质化趋向，竞争日益加剧，有效发展大客户是企业业务的关键手段；由于大客户的贡献突出，而客户的转移又非常容易，所以如何长期保有大客户更是企业发展的关键。

业务信息共享与利用

    由于客户规模大，分布广、联络关系复杂，同时与客户有关的业务需求分散、业务交易频繁、客户服务请求及服务响应随时随地都在发生，如果能有效整合业务信息，将提高客户服务反应速度和服务质量。

难以建立有效工作协同

    企业采用多业务线发展、业务区域广，业务部门及业务员众多。服务同一客户，常需要不同区域、不同部门协同工作，而由于企业业务组织比较复杂，往往难以建立有效的工作协同机制。

客户价值提升困难

    缺乏量化的客户价值评估体系，无法洞察客户价值变化，同时没有建立主动的客户关怀体系（关怀策略、关怀时机、关怀方式）及客户价值提升机制，因此，大客户的持续贡献提升及新业务推广困难。

实施目标

1. 将企业内的所有的客户信息整合起来，按照部门（分支机构）权限管理各自的客户信息，通过共享协同工作。
2. 帮助企业"以客户为中心"进行管理客户相关信息（联系历史、费用历史、购买历史、保修历史、服务或投诉历史等）。
3. 系统地管理除了客户的地址、电话、联系人等基本信息之外，更重要的客户的服务历史、费用历史、交易历史、价值状况等业务信息。
4. 有效的销售过程管理:通过对销售任务的状态描述，准确了解任一时间段的销售预测。通过对销售任务状态描述、销售工作日程、工作进程的描述，加强销售管理层对销售人员的工作过程的监督与支持。此外，可追溯的、详实的销售过程和费用记录为销售人员业绩评估提供依据。
5. 可追溯的订单/合同执行管理:通过使用系统，实现订单在线传递、审核。订单执行过程透明化，实现对执行全过程的控制，对历史过程的追溯。
6. 实现应收帐款管理：记录客户相关交易的应收帐款情况，及时提醒有关部门人员管理并催收客户应收帐款。
7. 整合订单处理、物流跟踪和维修数据，对业务处理过程中的关键环节（比如回款、定检等）进行提醒。
8. 对项目的业务处理流程和关联事务进行有效跟踪控制。
9. 规范客户（售前、售中、售后）服务，提升企业形象和品牌效果。
10. 系统地管理客户服务（反馈）信息。按照不同的客户、服务类别、服务主题以及服务时间进行实时查询和分析。
11. 及时响应和跟踪客户投诉活动。
12. 建立科学的决策支持体系，可将各分支机构的销售数据层层汇总到上级机构，资源集中统一。各种统计图表，让企业高层能及时、轻松分析企业的客户、销售、产品和服务等方面情况和发展趋势，完成客户、销售人员和业绩评估。
13. 多个分支机构整合、跨区域管理，消除企业发展后顾之忧。

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