CRM实践者真正想从CRM中得到的是什么？又如何达到呢？

    当一些聪明的公司在塑造客户价值、保持客户并获取利润方面取得令人瞩目的成绩之时，CRM不论从概念上，还是作为提升客户沟通、价值和关系的应用程序方面，其地位都显得岌岌可危。

    按照一般的估计，大概60%-80%以IT为基础的CRM项目没有达到目标。众多的公司、执行主管和经理被CRM搞得焦头烂额。由于错误理解和应用以关系为中心和调动客户忠诚行为的技术带来的后果，他们对CRM已经失去了信心。

    一家著名无线通讯供应商的市场总监抱怨，由于IT部门和CRM供应商一直在忙着处理公司庞杂的客户数据库，提升客户忠诚度的活动计划已经在她手里攥了十八个月了。与此同时，公司遭遇了典型的“漏斗”效应：现有客户纷纷转移到那些能提供更好的价值和日常通讯的电信供应商那里。

    一位大银行的销售主任正懊恼不已，因为不能整合客户数据流，他们的部门错过了很多交叉销售的好生意。

    
酸葡萄变美酒

    一旦遇上类似的问题，很多公司便如同嚼了颗酸葡萄般懊丧不已，有的甚至干脆就扼杀了实施中的项目。但是，还是有一些公司在积极和全面地收集、管理并使用客户数据。在每一次CRM及与客户论坛上，与会者都反复问同一个问题：请问我们现在要如何修正行动？怎样做才管用？有谁在这样做？请帮助我们充分利用资源接近客户，帮助我们创立战略、竞争优势等等。

    CRM没有消亡，但也并非指向成功的万灵草。正如Sedona公司的首席营销主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是（或者应该是）“一个组织有效地识别、获取、培养以及保持忠诚的、高利润率的客户的能力。”这就直截了当地把CRM的目标与公司整体目标联系起来了。哈佛大学Theodore Levitt 博士对后者的经典定义就是，“公司的目标就是获取并保持客户。”

    归根结底，公司要努力培养“铁竿”客户来优化客户构成。

    要想创造并保持真正的客户忠诚，组织上下对顾客要有一个统一的认识，敏锐把握对每个顾客的需求变化并提供有效的服务。CRM是实现该目标的架构，而客户数据则是使这个架构得以运作的工程师、管道工和木匠。除了系统的设计、架构以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客户数据。

    这实质上就意味着公司必须尽可能地了解每个客户，并且要比现在知道的多得多。这才是CRM实施所要达到的——把应用系统和彻底的、可应用和可实施的客户信息进行全面的整合。

    
你的客户数据如何？

    CRM最关键、最基本的支柱是客户数据。只有在认清识别、收集、存储、管理、分享以及应用客户数据创造最高客户价值的利弊的基础上，我们才能把客户数据策略性地运用到CRM项目中去。对于可实施的客户数据而言，能在战略意义上显示独特性的一点就在于客户的可细分性。

    不管公司大小，数据开发与应用不善将会对顾客忠诚度产生不良影响。根据Conference Board 2001年针对全球506位CEO的调查，客户忠诚度以及维持率被列为管理面临的首要挑战。 为了迎接这个挑战，一些企业投资3000万美元甚至更多资金用以安装CRM系统。在频繁营销项目中的投入甚至比这更多。但是，我们所知道的是，CEO们普遍对取得的效果感到很沮丧：

    ● CRM系统并没有被充分利用来优化顾客忠诚度；

    ● 频繁行销活动接触的大多数是本来就很忠诚的顾客，而其他顾客却没有照顾到。

    这是由于很多公司都缺乏可用、准确、实时的客户数据，要不就是大多数企业的数据应用程序很差劲。数据仓库研究所（The Data Warehousing Institute）指出，2001年由于数据质量低给美国公司造成了大约6000万美金的损失。Gartner的调查发现，75%的主要企业还没有能力形成对顾客的统一认识。

    大多数组织的绩效方面的问题都是由客户数据引起的：没有数据获取渠道，存储与管理不善，低效的数据共享与使用等等，不胜枚举。仅仅安装了管理数据的系统还远远不够，公司必须关注数据和以客户为中心。

    
从客户分类到细分

    现在，理解客户信息的真正价值和影响比以往任何时候都更重要，这就需要共享与使用信息计划推动客户中心化。如果公司在收集与应用信息方面表现突出，又能超越纯粹的交易关系，给顾客提供真正的、可感知的价值，“可细分的”客户信息赋予的价值一定会变成现实。

    首先，我们要明白什么叫“可细分性（Divisibility）”。为了在销售、市场以及客户服务活动中使用，企业提出了“客户分类”（customer segmentation）概念。一般这种“分类”是以人口统计学特征、生活习性、近期购买频率等指标来进行的。但是，顾客特性远比这复杂得多，他们在不同的购买或服务应用情况下有不同的需求。

    供应商通过更好的分类确实可以改善他们的客户流程，但这样依然不够，除非他们能了解更多的顾客需求、问题、期望以及不满等等。而且，只有在适当的时间以适当的方式分享与应用顾客信息，企业所做的深入探究才会有所收获。

    当供应商很好地了解顾客并为他们优化价值，“客户细分”才有可能实现。这已经超出了一对一的关系以及营销行为，而需要去了解客户随时随地的不断变化的需求。

    
从产品主导走向客户主导

    苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland) 是英国银行业的“四大家”之一。该机构在如何获取客户的数据，并最有效地利用这些数据方面可谓功力深厚。早在几年前，他们就做了大规模的忠诚度调查，在此基础上开展了以价值为中心的客户关系活动。在这个活动中，客户关系主要通过银行的服务和销售人员通过简单的、手提电话或当面沟通方式建立。对于一个有330万顾客的银行来说，要维系这样一个大规模的活动显然是劳命伤财。

    经过进一步的研究与分析，皇家银行发现很难把他们的顾客按照一般人口统计标准清晰地划分。因此，银行决定放弃一对一的接触方式，而是根据顾客的个人爱好进行分组。银行的市场运营部主管Ian Wilson说，“我们认为客户可以按某个指标来分组，但是任何时候一位客户可能同属于几个组。”

    苏格兰皇家银行为提高顾客忠诚度不惜动用大量人力，加上其在客户细分方面的深入探索，都为其进一步的创新打下了扎实的基础。他们随后采用了一套软件解决方案，帮助市场人员能够提供个性化、多渠道的产品给个人客户。有了这个系统，一些事件驱动（Event-Driven）行动就可以自动执行。首先，系统会在典型顾客群体身上测试创新产品和方案的效果，如果达到了指定效果，银行会在48小时之内打印并寄送材料给相关客户。

    三、四年前，他们每次举办活动都要给30万个客户寄送材料。现在，平均打印量为2万份。事件触发式促销活动中，一份群发的邮件名单上只有4、5个顾客，而且内容还能反映出顾客的个人特征。

    Wilson 发现，这些高效和及时的活动取得了75%的客户回复率，而这是以前从未达到过的。他说，“我们正努力使自己业务由传统的产品主导转变为客户主导。”

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