2002年对于中国的CRM市场来说是一个从理念宣传逐步落实到具体实践的过程。我们看到，在系统集成行业、高科技制造行业、咨询教育服务业、工业设备制造业、电讯和金融保险等多个行业中，都出现了客户关系管理的实际应用案例，虽然这些商业实例和实施某些还处于一期工程中，但是它们极大地帮助了整个市场的快速成长。客户关系管理现在已经成为了整个管理软件上闪亮的一部分。预计到2003年，中国的企业家们计划将7.4亿元的资金投入到改善包括市场、销售和客户服务的前端管理上来。这吸引了来自本土和国外的软件供应商们。更激烈的竞争和合并正在到来。

    由于笔者有机会在数十个北美、东南亚和中国的CRM项目中负责实施，我发现现在可能是一个合适的机会：总结中国的CRM实践有何与众不同。这可以帮助打开交流的大门，信息的流动已经帮助我们的客户获得裨益，业内的交流被证明也会帮助我们自己。

    CRM实施中都有一条原则"选择最适合的，而不是最复杂的，或最贵的，或最全的。"这无疑也是一条适用于中国的好建议。不过，在中国，所谓"最适合"与普通意义上的CRM解决方案略有偏移。在我看到的资料中，整合多种客户接触渠道，例如：电话、传真、email、网站等，是许多Fortune 500企业希望启动CRM项目的初衷。这是因为这些企业往往已经建立了庞大的组织，每个组织自行处理它们与客户的交往。例如GM的个人汽车信贷部门就有多种接触方式。但是，在中国，除了在航空业、金融业、电信运营业等特殊的机构，多数的企业还不需要考虑整合客户接触渠道，要知道，在中国，800电话才不过有2年左右的历史；目录营销和电话直销是比较少见的。中国的汽车租赁公司正在考虑是否能够提供当地租车，异地还车的服务。在这样的一种初级的零散的状态中，我们的调查显示，完整的客户信息档案记录是目前客户关系管理系统使用者最大的收益，而要保持这些记录的完整，最主要的方式是让那些与客户天天接触的人-销售、前台接待、售后服务人员-保持不断地向系统中输入信息，而不是通过复杂的软件或数据仓库进行。在网站上提供多媒体视频服务和"一键式"拨号显然是把事情复杂化了。让企业管理者了解这个月的客户数量与去年同期相比的变化以及流失的客户是哪些，显然是更适合中国企业的需求。

    这并不是说在中国，由于缺乏现成的信息系统，客户关系管理就很简单直接。多数时候，这只意味着CRM项目范围比较难于界定。一旦一个客户数据库建立了起来，企业领导能够在出差的时候进行在线审核，这时他们会要求看到实时的库存数字，能够群发邮件，甚至在同一个系统中进行全程的项目管理，"因为这些都是和客户或多或少相关的呀。"你会发现要在CRM、ERP、OA中划出明确的界线是比较困难的。更多时候，当一个企业由于实施CRM而开始享受信息化带来的效力的时候，这个系统就要处理所有关于数据的要求。在我的北美工作经历中，我很难发现将客户关系管理系统作为仅有的唯一的信息系统的例子，而在中国我看见了这种情况。

    我们经常面临的要求是要从零开始，不仅仅是CRM要从头进行，而是整个网络环境的搭建。在一家汽车经销公司，我们是从用ISDN，后来是DDN接入国际互联网开始的，然后是培训网络管理员，然后才能启动实施。有时软件厂商需要联合硬件合作伙伴进行投标，因为客户希望看到所谓"一揽子方案"。如果说硬件的建设还可以迅速得分的话，那么真正的挑战在于"软性"部分-让每个人理解客户关系管理的概念，然后从他们的起点开始推进。"从高层领导那里获得支持。"是又一条常识。这再一次地适用于中国。你需要向高层管理者展示，有时是以一种激进的方式，客户关系管理需要被纳入整个企业战略中。软件只是获得重要信息的工具。通常企业管理者最关心的包括以下的几个方面：a) 能够获得重要的客户信息而不是让它们散落在销售人员手中；b)能够从数据中搜索，了解最新的进展，而不是要向一线工作者反复询问；c) 获得实时的统计数据，并能够察看到每张订单的详细情况；d) 和过去同期比较重要客户的行为并发现变化。如果一个CRM项目能够达到以上的一个或更多的目的，就足以获得很大的支持，并最终被推行到底层执行人员。

    变革管理可能是困难的，但是在中国的CRM实施中被证明是最有回报的部分。我的小组曾经犹豫是否提出要求改变组织机构的建议。和世界上其他的同行一样，在实施销售自动化解决方案的时候我们也碰到了来自销售人员的阻力。我们曾经担心国有企业是否能够接受"以客户为中心"的业务流程。以我的经验来看，这些都足以让一个项目偏离正轨。在这种情况下，我们的第一反应是和企业的领导层结成同盟然后向他们请求支援。绝大多数的领导表现出很强的交流能力，能够明确地说出项目的重要性，而且在员工绩效和系统支持方面建立了直接的联系。在中国图书进出口（集团）总公司，我们的建议报告提交了两周之后就得知有两个新部门已经批准建立来处理市场和客户服务方面的业务；在东进技术有限公司，提成的计算要依照SFA系统中的数据来进行；向东风汽车机械制造公司这样的国有企业甚至因为CRM项目获得了"管理进步奖"，这种奖项是政府设立用来鼓励提升国有企业的竞争力的。相比于我在日本的经验，中国的企业管理者们表现出了更大的决心来接受更好的管理和先进的技术，即使这要求组织作出较大的改变。实际上，在诸如上海、深圳和北京这样的城市，变化已经成为了"常规"，人们开始以积极的态度去主动寻求变化。像有效的客户关系管理解决方案这样的成功的变化会在行业中迅速传播开来，很快被竞争对手争相效仿。

    在过去的二十年中不断的变化教会了中国人"试错"的重要性。因此，很难依靠某个概念或者国外的成功案例来说服这些企业管理者开始一项数百万的客户关系管理工程。他们既有勇气接受变化，也有对可能的失误表现出谨慎，这些决策者们往往会选择一个按部就班的计划。一项清晰界定的销售自动化方案，或者一个管理良好的客服呼叫中心系统就是一个好的起点。在这样的阶段性项目中，没有比短期效益更重要的可以使项目推进的好办法了。一定要在第一期工程中解决一个或更多的关键问题，并且为这些变化收集足够的数字上的证据，例如：重要客户的数量、向上销售或交叉销售带来的金额值，或者客服座席回答一个问题的平均时间。第一阶段的成功是任何一个数百万的客户关系管理工程的重要里程碑。这其实也可以看作是真正的选型过程。我有三年的实施ERP的经验，我了解到，对于CRM项目来说，把整个工程分成小段，而且在每个小段都符合决策者和最终用户的期望值是比较容易的。这也是为什么在中国市场上客户关系管理在短短的两年内获得了较高的认同的原因。

    要跟上市场的成长还有很多事需要做。缺乏有经验的顾问可能要在这一名单上高居榜首。当要组织一个CRM实施团队的时候，你可能会发现要找到一个合格的业务分析员或独立咨询顾问是相当困难的。技术分析员要稍好一点。在中国基本上没有这些职位的对应人员。这意味着无论是谁进入了这个小组，都有大量的培训工作要做。对于那些希望携带完整的客户关系管理模块进入中国市场者来说，要记住将当地的商业实践和标准的软件功能匹配起来，这样的专业能力不是一晚上就能形成的。而在这个快速变化的土地上，要保持能接受的人员流动率也是项不容易的任务。如果你已经准备好了培训，我推荐你找一些具有良好的商业教育背景的毕业生，而不是那些在客户方接受了一些培训的参与者。因为这些快速的操作培训只给了他们关于CRM中作为客服人员或市场代表的零散的知识，而他们会认为自己是"有经验的"。通常要纠正他们比从头开始按照CRM的角度进行培训要更困难。虽然某些培训公司和教育机构提供关于CRM的讲座，不过我还没有发现有哪些是可以不需要供应商的直接帮助就可以独立完成实施的机构，即使他们获得了Siebel或Oracle颁发的证书。要找到当地的咨询伙伴和找单独的咨询顾问一样困难。对那些少数的获得了CRM实施的实践经验的企业来说，他们的知识、行业经验和专业能力、项目控制能力将很快成为比完整的软件模块更重要的差别竞争力。

    两年前我看到一份报告，曾经预测CRM将首先在新加坡、台湾、南韩开花结果。有很大的期望寄予在日本上。我正在寻找类似但更新一些的同类报告。我相信在新的图表上，中国成长得很快，而且应当排在某个位置上了。没有人能说两年以后，它不会超过前面所说的国家/地区。这可能是让我愿意留在这里，看到变化并参与其中的最大鼓励，虽然在这里你可能碰到一个发展中国家的不健全的种种环境因素。

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