事实上，CRM实施成功率并不像研究机构所声称的那样糟糕。因为研究机构的统计方法本身存在很大的漏洞，它们没有能够定义好“什么是成功？”、它们带有很大的主观性……

小插曲

    自从Carl Underhill 担任Pioneer投资公司的首席信息官（CIO）的第一天起，他的脸上就堆满了失败的无奈。作为从事全球金融服务业务的公司Pioneer已经有74年的历史，现在管理着980亿美元的资产，应该说在投资领域该公司取得了很大的成功。然而，它在CRM上的投资是否也一样成功呢？

    在2000年早期，Pioneer就决定通过实施一个CRM解决方案来系统的管理它的客户接触、销售和营销信息，以及新产品的测试结果。Pioneer的目标在于：通过一个基于Web的解决方案，来为它的内部营销和销售团队提供有关客户和竞争对手的详细数据。

    经过谨慎的产品选型后，Pioneer购买了一套E.piphany公司的解决方案。选择E.piphany的主要原因在于E.piphany在Web服务的强大优势。而这对于Pioneer公司的现场员工而言，非常重要。另外，E.piphany也想建立它的金融服务委托人，因此它更有责任来帮助Pioneer定制最适合企业需求的产品。

    Pioneer开始在2000年7月实施E.piphany套件。但是要在数月内完成这么大的项目，将难以成功、及时的实现。计划在2000年11月完成项目，但实际完成时间为Underhill到任六个月之后。

对统计数据的质疑

    根据世界著名的研究机构（例如Gartner Group和Meta Group）的研究，CRM项目实施的成功只有20%-50%。这些统计数据让许多高层管理人员放弃了现有CRM实施的计划，或者让他们忘而却步、犹豫不决。然而，CRM咨询机构对于CRM的成功率继续保持乐观的态度，它们的说法与研究机构存在很大的不同。

    尽管CRM咨询公司努力在增强客户对CRM的信心，但是凭借研究机构的强大的世界影响力，它们的统计数据很快传遍了整个业界。而且这还引起股市的震荡。正如RCG信息技术咨询公司的CRM解决方案的总监Sue Handman所说：“许多企业客户看到那些研究机构的数据之后便认为‘将与CRM无缘’。”

    ISM公司（一个CRM咨询公司）的总裁Barton Goldenberg说，他们已经实施了300多个CRM项目，其成功率在90%以上。尽管如此，Barton Goldenberg也发现有很多客户还是不情愿实施CRM，“我的客户曾经问我‘大家都认为CRM有80%的失败率，为什么你会认为这个项目一定能够成功呢？’。”

    尽管高层管理人员会因为这些广泛流传的失败统计数据而对CRM产生动摇，但是自信的咨询顾问仍然坚持自己的观点。“我对这些统计数据表示强烈的不满。它们不仅是不公正的，而且它们对整个CRM行业有一种无理的破坏。这些数据正在破坏高层领导对CRM的感知。”Goldenberg说，“我不是在贬低世界领先的IT分析师。为客户有偿提供总结报告是他们的业务和职责。但值得我怀疑的是：他们评估这些成功率所使用的方法。”

    Handman也认为：“我非常相信那些给出这些统计数据的分析师会有他们自己的道理。但是我绝对不会相信这是正确的。我认为他们在对失败的定义上存在很大的漏洞。”

数据的解释

    去年秋天，Gartner发布了一个评论：“从客户的角度来看，到2006年为止，所有实施的CRM项目将有50%将会失败。”在这种情况下，只有一半的企业客户将‘收益于这些流程’，Gartner副总裁兼研究总监Scott Nelson说。

    尽管通常的误解是存在80%的CRM实施失败率，但是Nelson认为，80%的失败率仅针对销售自动化的实施。他说：“CRM应当为销售人员提供更好的管线报告，而不仅仅是让销售人员的销售业务变得更加容易。而最新的CRM解决方案迫使销售人员输入更多的管理数据。因此很多公司发现，它们在销售自动化项目上尽管花费了数以百万计的资金，但是销售人员依然使用ACT。”

    但是，并不是所有的CRM组分都有如此高的失败率。“失败率的高低依赖于企业所实施的CRM组分。Email响应管理系统肯定没有那么高的失败率。” Nelson说，“我们不能用某一方面的失败来标榜整个系统，除非这一方面的问题非常严重，例如客户满意度的下降、销售额的巨幅下降。”

    Nelson也坦承，评估CRM的失败是非常困难的。最常见的问题在于，许多实施CRM的公司“并不能应用很好的项目管理技巧”，并且也没有制定有助于定义成功或失败的标准。

统计报告的漏洞

    “目标的设定”是咨询公司发现研究机构报告存在漏洞的重要原因。咨询公司坚持认为：如果没有预先确定一个成熟的、得到共识的CRM实施的成功标准，失败是很难被准确测量的。没有这些成功的标准，失败率的确定将会是非常主观的，因为评估人员之前并没有就CRM的成功达成共同的价值取向。

    为了解释一个同样的CRM实施可以被看作是失败、也可以被看作是成功，Goldenberg列举了一个涉及3000人的销售和营销CRM项目实施的例子。“当问及CRM是否成功时，营销人员用于营销的全球客户资料是非常成功的。但是CIO却认为，CRM项目是比较失败的，因为84%的数据库没有正确的整合为一个完整的数据结构，” Goldenberg说。

    Nelson承认Gartner的研究成果存在主观性。“之所以存在主观的成分，是因为有不同的分析师参与了不同的领域，结果往往会导致对失败没有一个统一的定义。这不是‘单片集成电路的定量研究’，它而是各种研究的综合。”他说。

    因此现在的问题是，如何在实施CRM解决方案时定义一个明确的失败？“项目的失败在很大程度上是因为：企业在没有很好的理解需要完成什么样目标的基础上，就去设计项目的核心功能，从而引起结果与目标的不一致。”Kowal Associates公司的高级顾问Ray Hicks说。

    根据RCG的Handman的说法，为了定义失败，在实施CRM解决方案之前通过概括期望目标来定义成功，非常关键。“失败对于满足共同定义的期望是无能为力的。许多企业并没有设定这些期望目标。每一个人，包括IT人员、销售人员、客户、软件供应商、软件集成商，都必须对CRM所要实现的期望目标、CRM项目如何被实施、CRM项目的实施的进度，达成一致。并且如果他们没有能够定义最终的产品，他们也应当‘分段’来进行定义。”Handman说。

    把一个整体的CRM项目分成一些较小的、更易于管理的组分是非常关键的，因为企业的业务需求在一段时间上是动态变化的。但是这一点并不是所有的客户一开始就能意识到。Goldenberg回忆到，曾经有一个客户Jim Rubin，是Tripos公司的CIO，该公司是软件和企业信息的供应商。Jim Rubin在Tripos的CRM项目开始前，就拒绝建立一个企业标准。“我所在的所有公司几乎都是动态变化的。你需要一个考虑周全的商业计划。如果我们改变了业务，你不能进行跟踪并改变相应的商业计划，” Rubin说，“因此，我特别不喜欢看书架上现有的、别人做好了的报告，而且我也不会去使用它。”

    Goldenberg还是比较同意Handman的想法，他坚持建议在一个较短的时间段上设立一个较小的、更容易实现的目标。

    Goldenberg 的坚持得到了回报。因为，Rubin最后也认识到：“我不会完全同意Goldenberg的方法；但是分步实施CRM，并描述每一阶段的收益对于CRM的成功是非常关键的。”

    Underhill断言，为了快速的实施整个E.piphany套件，Pioneer并没有把它分成可控的“片段”。“当我来到公司时，我看了看初始的商业计划，然后进行了180度大改变，”他说，“除了项目太大以外，主要的问题还有：我们没有能够勾画出项目的规划图，并且没有能够描绘出在CRM套件的每一个模块或功能上期望获得什么样的收益。”

为成功建立一个计划

    Underhill的计划将独立于能够产生真正而即刻企业收益的E.piphany套件。“技术本身不是一个问题，因为E.piphany的技术具有可测量性。最大的问题在于涉及到所有的人的所有事情，”Underhill说“我们组建了一个很小的项目团队，每个人都有确定的任务范围，因此我们很难快速改变业务需求；也很难将实施整个项目‘拆分’成一些可控的‘片段’来解决。”这是一件CIO说起来容易、做起来难的事情。

    “布署CRM解决方案的所有组分非常难——因为它们是如此的完整，并围绕‘端到端’的思想建立起来的。为了能够把它们分开，你的方法必须要仔细、认真。”Underhill说。

    那种仔细的方法开始于创建由销售和营销团队、高级管理人员和IT人员组成的工作组；然后由工作组来确定哪一个CRM模块不得不首先投入建设，又有哪些可以在后面来实现。

    工作组首先要确信销售力量分析是最直接的需求。目标就是要以最完美的形式进行接触管理，并增加CRM的特性，因此现场销售人员就能够获得丰富的信息，来协助销售；另外还可以使用一种方法来代替电话和带线的膝上型电脑。Pioneer去年9月在Blackberry传呼机上投资了1.5万美金，并开发了软件，把E.piphany销售分析解决方案与传呼机进行集成。现在销售人员就能够咨询系统有关客户的信息，例如某客户的最大购买量等。

    如今Underhill可以肯定地说，现在公司在新技术上投入的每一分钱都是有回报的。“即使以这种方式建立一个CRM解决方案不会让我们节约资金，但是它也会使得我们更加有效的利用我们更多的基金，” Underhill说“我们正在进行一场小型的、分段式的战役，但是我们最终获得的将是更高的销售量。”

向前看

    尽管CRM咨询公司声称研究机构的报告可能会对整个行业造成一定的负面作用，但是Gartner的Nelson认为，那些报告有助于行业的发展。“我们知道有些人在指责我们把CRM推下了水，”Nelson说“但是，这些报告使得人们认识到CRM不能被简单地看作为技术。它们有助于企业更加谨慎的上IT项目，并让企业更加关注投资回报（ROI）方面的事情。而且它们还有助于CRM市场逐步走向成熟。”Nelson认为这一点可以直接得到证实：客户对CRM的认识已经越来越深刻，因为他们在向我提出越来越深层的问题。

    Pioneer和Tripos是企业如何“分段式”实施CRM的重要例子，而且有更多的成功的范例正在出现。事实上，Aberdeen Group的分析师也已经在今年暑假发布的一份报告（“什么在起作用：CRM/客户接触中心的十大成功实施案例”）中指出了这一点。

    “我们希望能够看到CRM真正发挥作用，”Aberdeen Group 的副总裁兼研究总监Christopher Fletcher说，“这部分是对CRM高失败率的呼应。我们认为CRM项目的实施有很多积极的益处，包括定性的和定量的。”

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