一、CRM战略设计的背景分析

    1．CRM的发展

    置身于知识经济浪潮，在一切都随手可及的ｅ社会，客户可以极方便地获取信息，并且更多地参与到商业过程中。深入了解客户需求，及时将客户意见反馈到产品、服务设计中，为客户提供更加个性化、深入化的服务，将成为企业成功的关键。

    客户是企业最宝贵的资产。在新的竞争环境下，越来越多的企业已经认识到了建立“以客户为中心”的经营模式的重要性。

    新的游戏规则在改变着卖者和买者的关系，这种关系改变的一个最重要的产物就是客户关系管理（CRM-Customer Relationship Management）理论体系和应用软件系统，并且这种新的“关系”正在推动CRM市场逐步走向成熟。吸引、取悦和保留客户已经成为传统企业和电子商务企业最重要的挑战，客户关系的维系成为企业获取持续竞争优势的关键所在。因此，越来越多的企业意识到，企业必须要密切关注客户的行为及其变化，必须要从战略上关心和服务于客户。

    如今，依然有很多企业的销售、服务和营销活动还是让不同的部门来独立运作。但是在当今的经济环境下，迫切需要把这些部门的职能整合起来，以满足新经济发展的需求；在这种快速响应、知识共享以及“以客户为中心”的新经济环境下，企业的竞争优势是动态变化的。为了能够在这种竞争市场中获得成功，企业必须要能够逐步建立一种“以客户为中心”的经营模式。而要实现“以客户为中心”，方法之一就是：通过CRM商业创新，在客户关系和客户知识库的基础上，建立和实施客户支持和服务战略、营销自动化战略和销售自动化战略。

    电子商务、文化变革等新事物的出现，使得越来越多的企业职能部门把焦点聚焦在客户身上。企业已经意识到客户是企业最宝贵的资产。因此，越来越多的企业认识到建立一个“以客户为中心”战略的重要性，这种战略涉及的内容包括客户知识库、客户信息收集机制、客户获取和保留机制、客户服务机制、产品营销机制等。

    客户关系管理这个词最早是由全球最著名的IT分析公司Gartner Group首次正式提出的。正如其他类似的管理方面的名词一样，人们试图去解释它、定义它，期望对它有一个基本的概念性把握。但是，不同的时期、不同的视角、不同的角色对CRM的理解、期望和把握存在很大的差异性，因此在业界出现了各种各样的对CRM的看法和理解。

    其实，CRM不是什么新事物，只是信息技术与传统的营销、销售和服务管理整合的产物。作为一个体系的CRM将成为企业竞争战略的核心。CRM的飞速发展与企业的内需和信息技术的发展都是密不可分的。

    来自权威研究机构的信息

    通过研究客户交互的资料发现，50%-60%的客户对企业而言是非赢利性的，同时那些消耗了企业60%-80%的售后支援资源的客户提供的利润仅占不足20%。——AMR Research

    获取一个新客户的销售成本比向企业现有客户销售要高6-10倍，企业已经认识到这些老客户的价值。客户关系管理能够帮助企业更好地认识客户群体和易流动性。

    美国企业每5年就流失一半以上的客户。——Harvard Business Review

    60%以上的客户流失的原因是由较差的服务引起的，只有13%的客户是因产品方面的原因而流失。——Michaelson & Associates

    CRM历史衍变

    美国于1980年代初期便有所谓的“接触管理”（Contact Management),专门收集客户与公司联系的所有信息。

    1984年，Ives和Learmonth提出了客户生命周期（CRLC）的概念，旨在客户生命周期的不同阶段支持并满足客户的所有需求，被视为CRM思想的萌芽。

    到1990年代初期则演变成为包括电话服务中心与支持资料分析的客户关怀功能(Customer Care)。

    20世纪90年代中期，Kalakota和Whinston首次提出了电子商务的概念，他们认为电子商务中主要包括两种关系：企业和客户的关系（B2C）和企业之间的关系（B2B），这里的关系就是CRM研究的着重点。在电子商务代，CRM（Customer Relationship management）有了更大的应用与发展空间。

    近年CRM与ERP相结合，并与Internet融合，产生了巨大的影响力，进一步开拓了市场空间。

    CRM发展的本质

    从CRM发展的过程来看，CRM出现并且获得快速发展的本质目标主要体现四个方面。首先，CRM是一种对目前出现的大量客户流失的“响应”。第二，CRM的中心任务是实现“以客户为中心”的企业。第三，CRM是企业可靠信息技术的象征。第四，CRM是企业提高客户价值和利润贡献的最佳方式。

    企业应用CRM的目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。从本质来说，CRM的根本目的就是最大化客户关系价值；CRM体现了企业与客户的一种博弈。

    CRM在中国的发展

    1999 CRM 解决“是什么？”
    2000 CRM 解决“做什么？”
    2001 CRM 解决“谁来做？”
    2002 CRM 解决“怎么做？”
    2003 CRM 解决“定制与集成？”
    2004 CRM 解决“行业型与中低端？”

    2．CRM战略设计的界定

    客户、关系、管理

    客户——按ISO9000标准，在企业内部，任何一个流程的下一个环节，对上一个来说，都是“Customer”。因此客户是一个广义的概念，而不仅仅是顾客，也可能是中间商、职员或潜在客户。
    关系——两个人或两组人之间其中的一方对另一方的行为方式以及感觉状态。
    管理——对资源的（主动）控制和有效分配，以实现特定管理单位所确定的目标。

    CRM的界定

    CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。

    其实，CRM也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案。

    CRM可以定义为：CRM是在客户战略的基础上获取、保留以及提升“正确”客户，使企业利益、员工利益以及客户利益达到最大化的商业策略与执行方案。
    当然，为了实施客户战略，企业需要借助于CRM先进的管理思想和相应的信息技术、数据分析技术，以充分地把握客户行为，并在此基础上针对不同的细分客户制定相应的销售、营销和服务策略，从而在满足客户需求的前提下，最大化企业客户关系的价值。

    CRM基础架构分类

    客户支持与服务 。对于大多数企业而言，客户支持与服务成为企业最关键的业务流程之一。作为一个期望获得长期发展的企业，它必须要能够建立长期而稳定的客户关系。

    销售自动化，即把销售的最佳实践应用到软件套件中，以帮助企业的销售团队获取和保留高利润贡献率的客户。SFA应用套件设计来缩短销售周期，指导销售流程。具体来说，SFA有助于销售经理进行销售预测；有助于销售人员制定销售计划，提高销售成功率。SFA对整个销售流程都会起作用，并为内部的企业和外部的客户创造增值的机会。

    企业营销自动化。营销自动化应用套件主要用来自动化营销流程。Internet革命和Web技术的发展为企业定制营销计划带来了可能，企业可以通过营销自动化，为不同的客户发送不同的营销信息。营销自动化的目标就是：将企业建立在以产品为中心的大规模营销模式，转变为一对一营销模式 。

    CRM层次性分类

    运营型CRM，也称为“前台”CRM，它与客户直接发生接触。运营型CRM可以确保企业与客户的交互，并使其合理化，但这不一定意味着是最优化服务。例如SFA、现场服务等。
    分析型CRM,（在金融业中占主导）也称为“后台”CRM，用来分析发生在“前台”的客户活动。目的是把数据转为信息，信息化为知识。数据仓库、数据挖掘、决策支持技术。
    协作性CRM，让客户服务人员同客户一起完成某项工作。例如，CSR通过电话指导客户修理设备。
    不恰当的比喻：运营型CRM相当于人的“手脚”；分析型CRM相当于人的“大脑”；协作型CRM相对于人的“感觉器官”。

    3．CRM战略设计的必要性

    最新研究表明：CRM的成功率不高在很大程度上是由于缺乏企业级CRM战略，没有能够将技术很好的与清晰的企业级战略相结合。因此企业为了优化管理客户关系、最大化客户价值，必须制定受到最优管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。一句话，我们应当把CRM上升到战略高度，因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。
    CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。
    企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。CRM战略是指企业为了优化管理客户关系、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。之所以把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。

    确认将被CRM支持的产品和服务
    画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图
    评估现有技术、特性和能力
    讨论CRM运作和业务远景

    Gartner Group认为CRM是迄今为止规模最大的IT概念，但CRM并非等同于单纯的信息技术或管理技术。它是一种企业战略，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。
    CRM近来的迅猛发展，再次向人们证明CRM绝不是一种简单的软件和技术；CRM而是一种新的企业管理思想和管理模式，当然其中管理方法的实现需要CRM应用系统的支撑。CRM已经渗透到各行各业，在买方市场逐步成熟的今天，企业在保证产品质量的基础上，竞争的是服务、营销和销售，而这正是CRM的焦点。因此CRM将为企业带来新的契机、新的核心竞争力。

    因此，CRM不再是某一个部门（例如，营销部门或服务中心）的事，CRM应当成为整个企业关注和重视的焦点。企业应当要从全局来部署CRM的实施；而且企业要从长远来考虑，进行整体的战略设计，并分步骤实施。

    企业的高层领导要在战略的高度重视CRM管理层面和技术层面的实施。首先当然是管理层面，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程，我们可以考虑采用这种方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识：客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业才会永葆青春活力。一句话：客户关系是企业发展的动脉。而企业要想持久的把握住客户关系，必须要进行CRM战略设计、CRM战略目标制定和实施。

    人、流程和技术都是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。在实施CRM项目的过程中：首先制定CRM战略；然后对人员进行培训，对业务流程实施再造；最后实施技术与系统。

    某著名研究机构通过调查，总结出CRM失败的10大原因，分别为：

    缺乏CRM远景和战略
    总以为技术才是解决的方法
    缺乏业绩监控与测评
    客户数据和信息的可用性差
    部门间的协同合作存在障碍
    管理层对客户的理解力差
    激励措施没有应用到与客户相关的绩效评估上
    没有深入研究对客户的描述
    缺乏特别设计、相互支持的流程
    CRM团队不够专业

    从这些失败的因素，我们可以看出，CRM失败的关键因素并不是因为技术本身，更多的是企业缺乏CRM战略规划、缺乏更多的培训和沟通。因此，CRM战略规划必不可少！

    
    二、人易软件CRM战略设计的咨询流程

    1．分析公司现状，包括对战略、客户管理流程、营销流程、销售流程、服务流程等现状的分析；

    2．确定CRM需求，通过对公司现状的分析、发展战略的分析、竞争对手的分析，确定企业的分阶段CRM需求；

    3．制定CRM战略。定义价值前提、定义客户战略，并确定CRM的目标，明确企业的市场定位，确定与客户交互方式等；

    4．业务流和数据流优化。对支撑CRM战略的业务流程进行梳理和优化；并分析和梳理流转于不同部门的数据流；

    5．CRM系统建设规划。评估现有的技术和能力，确定未来所需的技术支撑；并制定未来3－5年内企业CRM系统建设的规划；

    6．制定CRM持续改进的机制和考核制度；

    7．提出企业提升客户满意度和客户忠诚度的计划。

获得更多信息